Por Jorge Manrique, Rector del Colegio Jurista y director de Gobierno de Calidad, consultoría de políticas públicas.
Cdaa vez más, en las universidades tratamos de impartir conocimientos sobre destrezas claves del mundo laboral que no aparecen en las asignaturas formales de una carrera. Así, una de las habilidades gerenciales que menos se dominan en Latinoamérica es la gestión efectiva del tiempo. Y las reuniones se catalogan como una de las principales pérdidas de tiempo. Incluso son la principal causa del agotamiento laboral.
La manera de cerciorarse de que una reunión sea efectiva es analizar si cumple con las tres P: propósito, preparación y presentación.
Más allá de ello conviene generar una cultura de “liderazgo del tiempo” que perciba el tiempo de directivos, gerentes y colaboradores como un recurso finito, al igual que cualquier activo empresarial. Tal visión logrará involucrar al personal necesario que no agobie a los involucrados por el exceso de trabajo pero tampoco genere redundancia de labores.
De manera paralela se debe asegurar que cada persona mida y administre rutinariamente su tiempo. Los ejercicios de análisis del tiempo pueden producir resultados sorprendentes e inspirar una gestión que se alinee más estrechamente con las prioridades de la organización.
Asimismo, conviene incluir métricas relacionadas con el tiempo en las revisiones de desempeño es otro impulsor del cambio de comportamiento.
Ahora, antes de programar una reunión se deben responder tres preguntas: La primera es: ¿deberá ser una reunión o bastará un mail? La segunda es ¿Sólo por cultura organizacional se priorizan reuniones sobre toma de decisiones individuales? Y la tercera es: ¿para qué sirve esta reunión?
La segunda parte de las reuniones efectivas implica dividir a los participantes en cuatro roles:
- Los tomadores de decisiones deben ser los únicos participantes con un voto, y los que tienen la responsabilidad de decidir como mejor les parezca.
- Los asesores dan su opinión y dan forma a la decisión. Por lo general, tienen un gran interés en el resultado de la decisión.
- Los asesores realizan análisis, exploran alternativas, iluminan los pros y los contras y, en última instancia, recomiendan un curso de acción a los asesores y tomadores de decisiones. Cuantos más asesores, mejor, para el proceso, no para la reunión de decisión en sí.
- Los ejecutantes no dan su opinión para tomar la decisión, pero están profundamente involucrados en la implementación.
Vale recordar que las reuniones más afectivas son las reuniones cortas. En lugar de programar una llamada de dos horas con diez puntos de la agenda, redúzcala a una reunión de 20 minutos con dos temas de la agenda.
Finalmente, al determinar el número de asistentes para las reuniones de toma de decisiones, el punto óptimo es de cinco a siete. Más de siete asistentes en cualquier reunión pueden resultar en una discusión difícil de manejar.
