Por Teófilo Benítez Granados, Rector del Centro de Estudios Superiores en Ciencias Jurídicas y Criminológicas (CESCIJUC).
¿Cuál es una estrategia ganadora para responder a los cambios económicos, tecnológicos y sociales que se presentan? Los sistemas eficaces de gestión del rendimiento pueden ser una parte importante de esta respuesta. Están diseñados para ayudar a las personas a mejorar en su trabajo y ofrecen una perspectiva clara del desarrollo profesional y del rendimiento profesional.
Asimismo, las empresas que se centran en el rendimiento de sus colaboradores tienen 4,2 veces más probabilidades de superar a sus pares, logran un crecimiento promedio de los ingresos 30 por ciento mayor y experimentan una deserción cinco puntos porcentuales menor.
Además, las empresas que se centran en la salud de su personal y de la organización también obtienen dividendos en cultura, colaboración e innovación, así como en el rendimiento competitivo sostenido.
Esto explica el ascendente interés de los sistemas de gestión del desempeño, aunque existen informales o «en la sombra», por lo que la desalineación e inconsistencia hoy representan desafíos comunes.
Ante esto vale indagar ¿Qué tipo de sistemas se ajustan a las necesidades de la empresa? ¿Las recompensas deben centrarse en objetivos individuales o de equipo? ¿Dónde se gastan mejor los recursos limitados?
Existen cuatro elementos básicos de la gestión del rendimiento: establecimiento de objetivos, revisiones del rendimiento, desarrollo continuo y recompensas.
Dos decisiones de diseño críticas se relacionan con el establecimiento de objetivos: el número de sistemas de gestión del rendimiento utilizados y si se deben priorizar los objetivos de rendimiento individuales o de equipo.
La opción más sencilla y mejor para muchas organizaciones es un único sistema de gestión del rendimiento que aborde las necesidades de todos los empleados. Sin embargo, en empresas más complejas con varios grupos de empleados, puede ser necesario más de un sistema.
Por ejemplo, las empresas manufactureras, por ejemplo, pueden emplear tres sistemas de gestión del rendimiento con pocos puntos en común: uno para las ventas que calcula los incentivos directos por el número de bienes vendidos, uno para producción centrado en la mejora de los KPI y uno para los ejecutivos, en el que el enfoque está relacionado con los objetivos anuales y el comportamiento de liderazgo.
Las consideraciones para estas opciones a menudo giran en torno a la naturaleza del trabajo y la facilidad de cuantificar los resultados. Para los roles en los que el rendimiento se puede medir fácilmente a través de métricas tangibles, como las ventas y la producción, puede ser más adecuado un sistema que enfatice los resultados cuantificables.
Por otro lado, para los roles que involucran tareas que son menos fáciles de medir, como los de investigación y desarrollo, un sistema de gestión del desempeño debe diseñarse para acomodar los aspectos matizados y menos tangibles de sus contribuciones.
Por otra parte, muchas organizaciones enfatizan el desempeño individual, arraigado en la creencia de que la responsabilidad individual impulsa los resultados. En los últimos años aparece un cambio notable hacia el equipo para lograr el éxito general de la organización.
Las evaluaciones del desempeño plantean la cuestión de cómo equilibrar los objetivos individuales y su evaluación con respecto al «qué» y el «cómo», así como si la responsabilidad de la revisión debe recaer principalmente en los gerentes, los comités o una combinación de ambos.
Para muchos roles y en muchos segmentos de la empresa, el trabajo es complejo, multifacético y de ritmo rápido y puede ser difícil de capturar con KPI bastante estáticos. En consecuencia, muchas empresas han vuelto a utilizar resultados clave objetivos (OKR) para vincular los resultados a los objetivos definidos.
