INFRAESTRUCTURA/ ¿Por qué los grandes proyectos se salen del presupuesto?

Por Allan Cruz Hernández, experto en infraestructura y políticas públicas
«Hay tres tipos de mentiras», dice el viejo refrán. «Mentiras, malditas mentiras y proyecciones de costos para grandes proyectos».
Por una variedad de razones políticas y psicológicas, la humanidad de hoy en día es realmente mala en las empresas gigantescas. Aunque algunos tipos de proyectos son particularmente propensos a salir mal, y algunos lugares parecen tener más dificultades para construirlos que otros, el problema es, de hecho, global y afecta a la infraestructura digital, así como a puentes, túneles, metros, aeropuertos y edificios.
Despilfarrar una fortuna en iniciativas complejas que en muchos casos no logran entregar los beneficios prometidos es malo para el bienestar humano, por no hablar de las carreras de quienes las lideran. Abordar el cambio climático requerirá que encontremos la manera de realizar proyectos a gran escala a precios razonables con buenos resultados.
No será fácil. Al analizar más de 16.000 proyectos de más de 20 campos diferentes en 136 países que se remontan a 1910, desde los Juegos Olímpicos hasta las plantas de energía nuclear, incluso el telescopio espacial James Webb de la NASA, que superó el presupuesto en un 450%., se muestra un problema complejo.
Un asombroso 91.5% de los proyectos superan el presupuesto, el cronograma o ambos. Peor aún, menos del 1% de los proyectos se completan con el presupuesto predefinido, a tiempo, y realmente entregan los beneficios prometidos.
Esto se debe a que, aunque el sobrecosto promedio es del 62%, el 18% de los proyectos de TI tienen sobrecostos superiores al 50% en términos reales.Y para esos proyectos, el sobrecosto promedio es del 447%!»
Ahora, existen varios principios clave para evitar los desastres de los megaproyectos. Estas conclusiones se pueden poner a trabajar en proyectos muy por debajo de la escala de, por ejemplo, la Gran Excavación de Boston que se completó una década más tarde de lo planeado originalmente, pero aún lo suficientemente grande como para hundir a un ejecutivo, sino a todo un negocio. Incluso tienen sentido para una renovación del hogar.
Un consejo generalizado es «piensa despacio, actúa rápido». Empezar por examinar el objetivo. Éste no es realmente construir un tren, por ejemplo. Es llevar personas o bienes del punto A al punto B. Por lo tanto, hay que preguntarse si un tren es la mejor manera de lograr este objetivo.
Planificar minuciosamente. Esto implica probar diferentes versiones de un proyecto, valiéndose de tecnologías como el diseño asistido por ordenador. Comprender que casi ningún proyecto es realmente único, y si lo es, entonces se está en problemas. Deben proyectos análogos y aprender de ellos, incluso hablar con aquellos que estuvieron involucrados. Contratar solo a personas con experiencia en su tipo particular de proyecto, sin importar de dónde sean, y eso se duplica para la persona a cargo, que debe reunir un equipo confiable y comprometido
Seguir el principio de Lego. Dividir las grandes empresas en pequeñas y repetibles. Cada iteración aportará ganancias de eficiencia. La historia de éxito del Empire State Building de Nueva York, que tardó poco más de un año en construirse de principio a fin en 1930-31, es fascinante en este sentido-
Cuidado con la atracción gravitacional de los costos hundidos. Es común adoptar proyecciones de costos tremendamente optimistas para grandes proyectos con el fin de superar la oposición. Una vez que las cosas se pongan en marcha, todos sentirán que están demasiado adentro para dar marcha atrás.
Dado el tamaño y el alcance de los proyectos en cuestión, también es importante reconocer que hay muchas formas de medir el retorno de la inversión para las personas y las comunidades. En un mundo en el que las cosas siempre llegan tarde y cuestan más de lo prometido, la entrega de proyectos a tiempo y al costo generará rendimientos aún más significativos, en capital y en reputación.