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Economía

GOBIERNO DE CALIDAD/ Capacitación digital

Cuando una empresa introduce un nuevo sistema, los administradores pueden recurrir a los miembros del equipo más jóvenes y menos poderosos para aprender la nueva tecnología y capacitar a otros sobre cómo usarla.

Por Jorge Manrique, Rector del Colegio Jurista y Director general de Gobierno de Calidad, consultoría de políticas públicas.

La digitalización y otros usos de la Tecnología de la Información llegaron para quedarse. Sin embargo, la adopción implica un entrenamiento y cambio operativo. En el sector médico y farmacéutico se aceleran estos procesos mediante el entrenamiento de los miembros más jóvenes del equipo a los veteranos, aún en puestos gerenciales.

¿Cómo podría implementarse y que riesgos se corren con esta metodología de “abajo hacia arriba”?

Un estudio de Stanford Business explica que a medida que la tecnología se convierte en una parte más grande de la curva de aprendizaje, los miembros del equipo más jóvenes y menos experimentados podrían estar mejor posicionados para aprender nuevas tareas y capacitar a otros. Es decir, una inversión del modelo tradicional de capacitación en el trabajo de arriba hacia abajo.

Así, los asistentes jóvenes y digitalmente nativos pueden aprender un nuevo sistema más rápido que sus contrapartes más antiguas. Por lo tanto, cuando una empresa introduce un nuevo sistema, los administradores pueden recurrir a los miembros del equipo más jóvenes y menos poderosos para aprender la nueva tecnología y capacitar a otros sobre cómo usarla.

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Ahora, si bien esta estrategia puede tener más sentido desde una perspectiva de aprendizaje, puede hacer que los empleados mayores se sientan menospreciados y dificultar el aprendizaje de los equipos.

Cuando los empleados más jóvenes son seleccionados para ser entrenadores, se desmorona el típico equilibrio de potencia. En algunos sitios, los empleados lucharon para adquiris las habilidades que necesitaban, pero a veces existía gran desmoralización.

Basados en entrevistas con los formadores y las personas que aprendían las nuevas tareas, los investigadores descubrieron que a los equipos que rotaban la posición de entrenador les fue mejor que a otros.

Ser un entrenador viene con ciertos beneficios. Estas posiciones dan a los empleados un poco de autonomía y responsabilidad extra y allanan el camino para las promociones. Al crear un sistema que diera a todos esas oportunidades, eliminaba los celos y el resentimiento que podrían provenir de seleccionar a un empleado más joven sobre otro una y otra vez.

Para implementar este sistema es importante que los gerentes dejen claro que planean usar este enfoque rotacional para la capacitación. Esta no es la única manera de negociar roles cambiantes. También se puede enfocar en el trabajo en equipos.

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Todavía hay mucho que investigar, particularmente en cómo el género, la raza y formación complican estas dinámicas. Y hay otros desafíos que deben abordarse, como los problemas que surgen cuando los profesionistas, que a menudo no están capacitados como gerentes, son promovidos a puestos administrativos o gerenciales.

Además, puede ser difícil crear equipos interdisciplinarios efectivos de expertos que trabajen juntos temporalmente y que puedan estar haciendo malabares con varios equipos diferentes al mismo tiempo. Y está la cultura del perfeccionismo que puede obstaculizar el aprendizaje de nuevas formas de hacer las cosas.

Sin embargo, todos estos problemas proporcionan una oportunidad para encontrar mejores maneras de digitalizar a las empresas y crear una cultura digital.

 

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